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¿Y Si España Fuera Mi Empresa… ?

28 mayo, 2010

Ahora con el nuevo decreto ley que reduce el sueldo de los funcionarios una media del 5% y que congela las pensiones se me viene una duda a la mente ¿Y si mi empresa me bajara el sueldo de un dia para otro por una circunstancia ajena a mí? Me imagino tres posibles empleados en distintas empresas.

  • Estoy completamente a gusto con mi empresa y entiendo que bien o mal hizo todo lo posible, no me importa arrimar el hombro.
  • ¿Cómo? que se busquen las castañas, no es mi problema, yo no lo he causado y no voy a apechugar, si me bajan el sueldo trabajo menos, esto ya no es lo que era…
  • Dios que putada, nada…, no tengo otra, seguiré trabando pero tengo la sensación de pagar yo los platos rotos.

Las distintas reacciones tienen su origen en el grado de involucración en la empresa,  en los dos últimos casos no se está muy involucrado y si llegara otra empresa y les igualara el sueldo seguramente migrarían.

Por otro lado el pensamiento del primer caso irradia compromiso por el proyecto, y posiblemente, gracias a ese pensamiento la situación mejoraría mucho mas rápido que si “tiraran del carro los otros dos”, pero como se consigue generar esa sensación de “formar parte”.

Una empresa integradora es aquella en la que el trabajo cobra sentido, y la organización gira en torno a las personas.

Para ello la empresa debe satisfacer a las personas que la forman en varios niveles, por este orden:

  • Físico: ofrece los recursos necesarios a sus trabajadores.
  • Emocional: aprecia a sus trabajadores, le da reconocimiento haciendo que se sientan felices y seguros.
  • Mental: permite a las personas crear, aprender y compartir conocimiento.
  • Espiritual: da sentido al trabajo, parte fundamental de la vida.

Además de esto la empresa tiene que generar confianza a sus empleados, a través de principios y valores claros, honestidad, y generando valor para sus empleados, y en lo puramente laboral deberían desarrollar proyectos que inspiren y motiven a la gente, proyectos que entusiasmen y den energía al puesto de trabajo.

En general todo se resume en que las personas tengan la percepción de que la empresa se preocupa por ellos, por su bienestar social y laboral, así si la empresa lo ha hecho cuando todo iba bien, ¿que razón hay para que no lo haga el trabajador por la empresa?

Una empresa que aplique esta clase de politicas va generar un sentimiento de pertenencia muy fuerte, ademas de una cultura que va ayudar a la empresa en cualquier cambio que se de.

CULTURA ORGANIZATIVA: ¿UN LASTRE PARA LAS EMPRESAS PUBLICAS QUE SE PRIVATIZAN?

26 mayo, 2010

La diferencia entre una empresa pública y una privada es la competencia. Las empresas públicas no compiten, y como tal la gente que forma la organización no está acostumbrada a esforzarse sobremanera, se han hecho cómodos, nadie destaca ni quiere destacar.

A lo largo de los años mientras eran empleados de una empresa pública se iba creando una cultura organizativa muy fuerte, que tenía como eje central la vida relajada, y que se contagiaba a la gente nueva.

Por una lado

  • Visión del chico nuevo:

En el primer día un trabajador veía como sus nuevos compañeros se relajaban, tomaban café, charlaban y todo eso mientras hojas y tareas se les acumulaban, y nadie parecía estar preocupado!!!!, era sorprendente.

  • Visión de los veteranos:

Los compañeros ven como llega un chico nuevo, ellos siguen con su rutina, café, salidita a echas un cigarrito y mientras tanto charlan, “que suerte el chico, ya tiene la vida solucionada, aquí se vive de puta madre”

Según pasan los días estas ideas envuelven al chico nuevo, que para cuando se quiere dar cuenta se está quejando por que le han entretenido con una gilipollez y no ha desayunado a su hora.

Sin darse cuenta la cultura organizativa ya le había absorbido, bien por necesidad de ser aceptado por sus compañeros, por comodidad o por observación, allí donde fueres haz lo que vieres, y así una persona que tenía ganas de hacer bien las cosas, hacer mejor la empresa, crecer como profesional ha sido culturizada mediante creencias, supuestos, y comportamientos y ahora solo quiere calentar la silla, tomar café e irse a casa, ¿Dónde se quedaron las inquietudes del primer día?

Cuando una empresa pública con esta clase de cultura enquistada en el tejido organizativo pasa a ser privada tiene un problema de eficiencia, su personal no va a competir, no se van a adaptar al cambio forzoso, y lo que es peor, mientas esto siga así, por mucha gente nueva que llegue y por muchas ganas que lleven, al final serán culturizados por el resto de compañeros, como zombis a los que les han sorbido el cerebro, siendo casi imposible componer una plantilla predispuesta mientras no cambie su cultura organizativa, tarea nada fácil, pero…¿es posible?. SI, virando hacia una cultura innovadora, donde se premie el talento, se anime a involucrarse, proactividad, relaciones laborales, esfuerzo y generar sensación de contribuir.

¿Podríamos Vivir Sin Corazón, Cara o Columna Vertebral?

21 mayo, 2010

McKinsey & Co, es una consultoría estratégica de las más conocidas del mundo, en parte su fama es debida a que, Tom Peters y Robert Waterman, dos antiguos consultores de autores McKinsey,  desarrollaron  el “Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa”.

El método se basa en una lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa, por lo que ahora en época de cambios contantes esta al alza. Se centra siete variables que comienzan con “S” en ingles, los factores vitales a tener en cuenta  y que actúan en forma integrada, todas las “S” son imprescindibles y cada una de ellas sirve de apoyo a las otras “S”, si se descuida alguno de los siete factores, se ponen en riesgo el resto y como tal la estabilidad del sistema.

Las siete variables son: STYLE (estilo), STAFF (personal), SYSTEMS (sistemas), STRATEGY (estrategia), STRUCURE (estructura), SKILLS (habilidades), SHARED VALUES (valores compartidos).

Estas siete variables se dividen en dos grupos “Hard Skills” y “Soft Skills”:

Muchas empresas se centran demasiado en los hard skills o racionales: Strategy, Structure y Systems, dejando de lado el resto por considerarlas menos importantes, y es que el “apodo” de habilidades blandas no hace justicia a la importancia que representan, por eso también se les llama emocionales: Shared Values, Skills, Style, Staff.

STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

STRUCURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture…), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.

SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos  internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas  de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa.  Viene a ser la cara de la empresa.

 STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how.

SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Las “S” blandas se basan en el factor humano y son muy importantes porque son las que van a ayudar a implantar la estrategia dentro de la empresa, ya que en las personas son la columna sobre la que se sustenta la organización y de ellos dependen la cultura, formación, hábitos adquiridos, comunicación, sistemas de gestión,…

Un cambio empresarial no solo tiene que tener en cuenta estructura y estrategia, y el problema llega cuando los cambios son promovidos e ideados por personas que no saben que la empresa está formada por personas, y que estas tienen que entender el camino, estar informados, sentirse cómodos, ya que si no se tiene en cuenta a las personas se corre el riego de que se cierren en banda a las nuevas directrices y el cambio se haga eterno y los resultados no van a llegar.

A todo esto??? El Real Madrid acaba de despedir a Pellegrini, parece ser que Florentino solo piensa en las “S” duras, su estrategia no permite crear cultura, compartir valores o crear equipo, quizás sería bueno que se planteara las “S” más emocionales en el cambio que intenta generar.

 

El Líder Carismático

27 abril, 2010

El sociólogo alemán Max Weber definió el carisma como: “Una cierta cualidad de una personalidad individual, por virtud él/ella “es considerada aparte” de personas ordinarias y tratado como dotado con poderes o cualidades sobrenaturales, suprahumanas o al menos específicamente excepcionales. Estas como otras no son accesibles a las personas ordinarias, pero son vistas como divinas en origen o como ejemplares, y sobre la base de ellas el individuo en cuestión es tratado como líder.”

En palabras  más llanas el carisma es “algo” que los seguidores  atribuyen al líder por sus hazañas, sus logros, habilidades, conocimientos…,  y que hacen que este sea visto como un ejemplo personal a seguir.

Este tipo de líderes tiene la capacidad de entusiasmar al resto, y ese entusiasmo el que lleva a la gente a ser más eficientes, más productivos y en general empleados más motivados.

Un ejemplo usual de líder carismático es Jan Carlzon, ex-empresario Sueco que ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993 y es considerado como uno de los gurús de la calidad. Llevo a cabo la transformación de la aerolínea mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional, considerando las necesidades del cliente como la piedra angular de la estrategia, oponiéndose a los modelos de gestión tradicionales, que considera centrados únicamente en el producto.

Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se encuentra en contacto directo con el cliente, la más poderosa de la organización, para así poderle dar autoridad de pasar por encima de políticas y reglas internas con tal de lograr la satisfacción del cliente, a esto Carlzon lo llama invertir la pirámide organizacional.

La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente, y a esto él lo definió como “Los momentos de la verdad”, título que luego pondría a su libro, y en el que ilustra su modelo de liderazgo con un ejemplo:

“USTED,..¿PICA PIEDRA O CONSTRUYE LA CATEDRAL?”

En una cantera de mármol, trabajaban dos cuadrillas de trabajadores. Al ser preguntadas ambas cuadrillas qué era lo que hacían, la primera respondió: “¿Acaso no lo ve? Estamos picando la piedra”

La otra, en cambio, dijo: “Estamos construyendo la catedral del pueblo”

En realidad, ambas cuadrillas sacaban el mármol de la cantera para construir la catedral del pueblo, que había sido destruida por un terremoto, pero mientras que la primera cuadrilla, sólo tenía el alcance de ver que “estamos picando piedra”, la segunda había trascendido el picar la piedra, veían más allá. La segunda tenía un motivo de inspiración (construir la catedral), una visión de hacia dónde estaba dirigido su trabajo. Aquella cuadrilla adelantaba por mucho a la primera en los resultados.

El jefe de la primera cuadrilla, tan sólo había logrado transmitir a su gente que iban a la cantera para “picar piedra”, mientras que el jefe de la segunda había logrado inspirar una visión de futuro positiva y alentadora en la mente de su cuadrilla.

Un líder carismático es el que inspira una visión positiva y alentadora de futuro en otros, y el que les da un sentido de dirección y propósito, haciendo sentir a los empleados necesarios y por consecuencia motivándolos.

Southwest Airlines: Humor y Empleados Felices

7 marzo, 2010

Buscando por el youtube anuncios graciosos me dado con una empresa que no conocía, “Southwest Airlines”, una aerolínea de bajo coste,  según la wikipedia  “Southwest es la mayor aerolínea de los Estados Unidos por número de pasajeros domésticos transportados al año (a 31 de diciembre de 2007), la sexta mayor aerolínea de los Estados Unidos por ingresos, mantiene la segunda mayor flota de aviones de pasajeros de todas las aerolíneas comerciales del mundo”. Tras estos datos que dan una idea del tamaño e importancia de esta compañía, cabe pensar ¿como una aerolínea de este tamaño basa su estrategia de diferenciación en el humor? pues sí es su estrategia de captar clientes, la compañía emplea humor en sus anuncios…

El slogan de Southwest Airlines dice:  “wanna get away? now you can”

Pero el humor continua en los vuelos, con menos ironía, eso sí, aquí se ve a la gente jugando

Me parecen una gran idea amenizar los vuelos, supongo que un alto ejecutivo no desea estar con juegos mientras esta liado con informes, pero la familia que se va de vacaciones sí, así que supongo que esté su segmento, aun así, esto  no es lo único, los bajos costes han proporcionado a Southwest su nicho en el mercado y su ventaja competitiva, al tener las tarifas más bajas del país.

Eso de cara a sus clientes, pero de puerta adentro se centran en satisfacer a sus empleados, según un portavoz de la compañía se plantearon ¿Qué viene primero, los empleados, los clientes o los accionistas?, de lo que dedujeron que si se trata bien a los empleados, ellos trataran bien a los clientes. Si se trata bien a los clientes, éstos volverán, y los accionistas estarán satisfechos. Los sueldos no son los más altos del sector, pero participan de resultados,  además Southwest Airlines tiene una política de “no despido”,

Enhorabuena para Southwest, en su caso Humor+Costes Bajos+empleados felices=Diferente=Éxito